MAKALAH KOMPENSASI MANAJEMEN dan CONTOH KASUS

1.    Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh insentif yang positif maupun negatif. Suatu insentif yang positif, atau “penghargaan”, adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya, insentif yang negatif, atau “hukuman”, adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut. organisasi memberikan penghargaan pada partisipan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut:

a.   Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.

b.  Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah suatu cara penting untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, diluar tingkat kepuasan tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu sama pentingnya seperti penghargaan nonmoneter.

c. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi juga akan menganggap penting. Jika manajer senior tidak terlalu memerhatikan sistem tersebut, manajemen operasi juga akan melakukan hal yang sama.

d.   Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik, mengenai kinerja mereka. Tanpa upman balik semacam itu, orang-orang tidak akan merasakan suatu perasaan akan pencapaian atau realisasi diri atau untuk menemukan bagaimana mereka dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.

e.    Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut semakin panjang. Di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi tersebut, frekuensi yang optimal mungkin hanya dalam hitungan jam, untuk manajemen senior, mungkin dalam hitungan bulan.

f.     Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah kuat ketika diperlukan suatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut dan ketika individu menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan kebutuhannya.

g.    Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperolah angka-angka anggaran. Tujuan, cita-cita, atau standar kemungkinan besar akan menjadi insentif yang kuat hanya jika manajer memandang hal tersebut sebagai adil dan berkomitmen untuk mencapainya. Komitmen tersebut adalah paling kuat ketika hal itu menjadi catatan publik, yaitu, ketika manajer tersebut secara eksplisit setuju bahwa jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

2.    Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen:

a.    gaji

b.    tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan)

c.    kompensasi insentif.

Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain, tetapi yang ketiga secara khusus berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen. Oleh karena itu, bab ini terutama membahas mengenai komponen kompensasi insentif.

Kebanyakan peraturan perusahaan maupun pasar modal mengharuskan agar rencana kompensasi insentif dan revisi atas rencana yang ada disetujui oleh pemegang saham. (sebaliknya, pemegang saham tidak menyetujui gaji, maupun laporan pengganti tahunan memberikan informasi mengenai kompensasi, kecuali untuk setiap pejabat yang gajinya masuk dalam lima besar dan total kompensasi untuk semua pejabat dan direktur). Hal tersebut mengikuti bahwa rencana itu harus disetujui oleh dewan komisaris sebelum dilakukan pengambilan suara pada rapat tahunan. Sebelum menyerahkan suatu rencana ke dewan komisaris, manajemen senior bekerja untuk memastikan bahwa itu adalah yang terbaik untuk organisasi tersebut, dan sering kali menyewa konsultan luar untuk membantu dalam usaha tersebut. komite kompensasi dari dewan direksi biasanya berpartisipasi secara ekstensif dalam diskusi mengenai usulan rencana.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan. Seorang manajer dapat memperoleh bonus dalam kedua rencana tersebut. bonus dalam rencana jangka pendek biasanya dibayarkan secara tunai, dan bonus dalam jangka panjang biasanya berupa suatu opsi untuk membeli saham perusahaan.

2.1.  Rencana Insentif Jangka Pendek

2.1.1.  Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan ”kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. rumus ini biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalah kompetitif.

           Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini.

a)   Bonus berdasarkan persentase tertentu dari laba

Metode ini merupakan metode yang sederhana. Adapun kelemahan metode ini, yaitu : perusahaan harus membayar bonus meskipun labanya relatif rendah dan perusahaan harus membayar bonus yang lebih tinggi jika terjadi kenaikan laba meskipun kenaikan laba tersebut memerlukan tambahan investasi yang jumlahnya relatif sangat besar.

Contoh : Modal saham PT. Citra Nusa per 31 Desember 2009 Rp. 50 M (50.000 lembar saham) dan utangnya Rp. 30 M. Sebagian informasi laba rugi adalah sebagai berikut :

Laba usaha                                                           Rp. 16.000 Juta

Biaya bunga = 15% x Rp. 30M                           Rp.   4.500 Juta

Laba sebelum pajak penghasilan                          Rp. 11.500 Juta

Pajak = 30% x Rp. 11.500 Juta                            Rp.   3.450 Juta

Laba setelah pajak                                                Rp.   8.050 Juta

Jika RUPS memutuskan besarnya bonus 4% dari laba bersih, maka besarnya bonus adalah 4% x Rp. 8.050 Juta = Rp. 322 Juta. Besarnya laba per lembar saham = (Rp.8.050 Juta – Rp.322 Juta) : 50.000 = Rp. 154.560.

b)   Bonus berdasar persentase tertentu dari laba setelah dikurangi return atas modal

b.1. Bonus ditentukan dari laba setelah diperhitungkan laba minimal per lembar saham.

Kelemahan metode ini adalah tidak dapat menunjukkan peningkatan investasi dari penginvestasian kembali laba. Kelemahan ini dapat diatasi dengan menaikan laba minimal per lembar saham setiap tahun sebesar persentase kenaikan laba yang ditahan setahun.

      Contoh soal : Berdasar contoh di atas, jika RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar 6% dari laba setelah dikurangi laba minimal per lembar saham sebesar Rp.100.000, maka besarnya bonus dan laba per lembar saham adalah sebagai berikut :

Laba setelah pajak                                                       Rp. 8.050 Juta

Total laba minimal per lembar saham

= Rp.100.000 x 50.000           =                       Rp. 5.000 Juta

Laba sebagai dasar bonus                                            Rp. 3.050 Juta

= 6% x Rp.3.050 Juta                                                  Rp.    183 Juta

Total kenaikan laba untuk pemegang saham               Rp.2.867 Juta

Besarnya laba per lembar saham

 = Rp.100.000 + ( Rp 2.876 Juta  : 50.000)

 = Rp. 100.000  + Rp.57.340

= Rp. 157.340.

b.2 Bonus ditentukan dari laba sebelum bunga dan pajak setelah dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham dan utang jangka panjang

Kelemahan metode ini adalah ;

1)   Kesulitan dalam penentuan besarnya biaya modal.

2)   Jika dalam satu tahun perusahaan mengalami rugi akibatnya ekuitas saham turun, dan jika tahun berikutnya memperoleh laba maka bonusnya menjadi tinggi .

3)   Biaya modal atas utang jangka panjang sudah tercermin oleh biaya bunga yang dibayarkan perusahaan.

Contoh Soal : Berdasarkan contoh di atas, jika RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar 3% dari laba sebelum bunga dan pajak setelah dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham dan utang jangka panjang sebesar 12%, maka besarnya bonus adalah :

Laba usaha                                                              Rp.16.000 Juta

Biaya modal = 12% x Rp.80M                               Rp.  9.600 Juta

Setelah dikurangi biaya modal

atas ekuitas saham                                              Rp.  6.400 Juta

Bonus = 3% x Rp. 6.400 = Rp.192 Juta.

b.3 Bonus ditentukan dari laba setelah bunga dan pajak dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham.

Metode ini mendasarkan pada asumsi bahwa bunga dan pajak merupakan hak pihak luar yang harus dibayarkan kepada mereka, namun ekuitas saham juga harus dijamin untuk memperoleh return minimal sebesar biaya modalnya.

Contoh soal : Berdasar contoh di atas, jika RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar 10% dari laba setelah bunga dan pajak dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham sebesar 12%, maka besarnya bonus adalah :

Laba setelah bunga dan pajak                                     Rp. 8.050 Juta

Biaya modal = 12% x Rp.50M                                   Rp. 6.000 Juta

Laba bersih setelah dikurangi biaya modal                 Rp. 2.050 Juta

atas ekuitas Saham

Bonus = 10% x Rp.2.050 Juta = Rp.205 Juta.

c) Bonus berdasarkan persentase tertentu dari kenaikan laba tahun tertentu dibandingkan laba tahun sebelumnya

Contoh soal : Berdasarkan contoh di atas, jika laba setelah pajak tahun sebelumnya Rp.5 M dan RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar 8% dari kenaikan laba tahun tersebut dibandingkan laba tahun sebelumnya, maka besarnya bonus adalah:

Laba setelah pajak tahun ini                                 Rp. 8.050 Juta

Laba setelah pajak tahun sebelumnya                 Rp. 5.000 Juta

Kenaikan laba                                                      Rp. 3.050 Juta

Bonus = 8% x Rp.3.050 Juta = Rp.244 Juta

d) Bonus ditentukan dari perbandingan relatif profitabilitas perusahaan dengan industrinya

Metode ini didasarkan pemikiran bahwa perusahaan harus unggul dalam persaingan dengan rata-rata industrinya.

Kelemahan metode ini :

1.  Kondisi perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industri, perusahaan mungkin berada di tingkat atas atau bawah dibandingkan dengan industrinya.

2.    Data industri mungkin sulit diperoleh.

3.    Bauran penjualan produk perusahaan mungkin sangat berbeda dengan rata-rata industry.

4. Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut mungkin tidak menggunakan sistem akuntansi yang seragam.

Contoh soal : Berdasarkan contoh di atas, jika laba setelah pajak rata-rata industri dalam tahun tersebut Rp.5.800 Juta dan RUPS memutuskan untuk memberikan bonus sebesar 10% dari perbedaan laba perusahaan  tahun tersebut dibandingkan laba rata-rata industrinya untuk tahun tersebut, maka besarnya bonus adalah :

Laba setelah pajak tahun ini                                             Rp.8.050 Juta

Laba rata-rata industri tahun tersebut                              Rp.5.800 Juta

Kenaikan laba                                                                  Rp.2.250 Juta

Bonus = 10% x Rp.2.250 Juta = Rp 225 Juta.

2.1.2.  Carryover

Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus, rencana tersebut mungkin memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus bonus. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan:

1.        Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.

2.        Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya. Dengan demikian, dalam tahun yang luar biasa baik, komite tersebut dapat memutuskan untuk hanya membayar sebagian dari bonus tersebut. sebaliknya, di tahun yang relatif buruk, komite tersebut dapat memutuskan untuk membayarkan lebih besar daripada jumlah yan dibenarkan oleh kinerja tahun berjalan dengan  mengambil dari jumlah carryover.

Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.

2.1.3.  Kompensasi Ditunda

Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh. Empat perlima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah manajer tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan plus seperlima dari bonus yang diterima di masing-masing tahun dari empat tahun sebelumnya. Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

a.    Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.

b.    Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

c.    Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun, ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.

d.    Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa bencana tersebut tidak membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa kasus, seorang manajer tidak akan menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan sebelum bonus tersebut dibayarkan. Pengaturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff) karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk meninggalkan suatu organisasi.

2.2.  Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam ukuran pajak penghasilan, perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya. Konsekuensinya, rencana yang berbeda pada waktu yang berbeda.

2.2.1.      Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham biasa, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana terseut mengarahkan energi manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.

Contoh: Wendy’s sedang mengalami masalah dengan tingginya tingkat perputaran pekerja-300 persen per tahun. Setelah memperkenalkan rencana opsi saham untuk manajer, Wendy’s mengurangi tingkat perputaran pekerja di antara asisten manajer dari 60 persen menjadi 38 persen. Hal ini memberikan kontribusi pada pengurangan dalam tingkat perputaran di antara karyawan sampai sekitar 150 persen pertahun.

Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia kemudian menjual saham itu pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut. tidak seperti beberapa alternatif yang disebutkan di bawah ini, hak untuk membeli saham dalam suatu rencana opsi saham memberikan kepada manajer ekuitas yang dapat mereka simpan, bahkan jika mereka meninggalkan perusahaan, dan suatu keuntungan yang dapat mereka peroleh kapan pun mereka memutuskan untuk menjual saham tersebut. Tetapi, banyak opsi saham adalah untuk saham terbatas. Manajer tidak diperbolehkan untuk menjual saham ini selama suatu periode waktu tertentu setelah saham tersebut diperoleh.

Contoh: menurut sejarahnya, opsi saham telah menjadi bentuk yang populer untuk memberikan penghargaan kepada karyawan baik di perusahaan yang baru maupun di perusahaan yang sudah mapan, terutama di sektor teknologi. Microsoft, Cisco, Amazon.com, dan Ebay hanyalah beberapa dari perusahaan yang menggunakan opsi saham untuk kompensasi. Ada beberapa alasan untuk hal ini.

a.    Pertama, opsi saham dan potensi kenaikannya cenderung menarik karyawan yang sangat berbakat ke perusahaan-perusahaan ini, dan perusahaan teknologi bergantung pada kualitas modal sumber daya manusianya untuk dapat berhasil.

b.     kedua, karyawan akan secara sukarela menyerahkan ide-ide yang inovatif hanya jika mereka dapat memperoleh manfaat dari hal itu.

c.    Ketiga, perusahaan dapat membayarkan gaji dan bonus yang lebih rendah karena program opsi saham. Keempat, sampai sejauh ini, nilai dari opsi saham tidak mengurangi laba.

d.   Opsi saham dimaksudkan untuk mendorong karyawan untuk fokus pada jangka panjang.

Pada tahun 2002, dengan munculnya beberapa skandal akuntansi, ada kebutuhan yang semakin besar untuk mencatat opsi saham sebagai beban. Ini akan memberikan kepada investor gambaran yang lebih lengkap dan akurat dari kinerja keuangan perusahaan. Pendukung pencatatan opsi sebagai beban meliputi Warren Buffet, Alan Greenspan, dan Financial Accounting Standard Board (FASB). Runtuhnya perusahaan-perusahaan seperti Tyco, Global Crossing, WorldCom, dan Enron Corporation, di mana kompensasi para karyawannya sangat terkait dengan opsi dan berakibat pada manipulasi data-data keuangan guna memperbaiki harga saham jangka pendek, lebih menyebabkan panggilan untuk melakukan reformasi.

2.2.2.      Saham Fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan (katakanlah, lima tahun) eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom tidak memiliki biaya transaksi. Beberapa rencana opsi saham mengharuskan manajer untuk menyimpan saham tersebut selama periode waktu tertentu setelah dibeli. Ini melibatkan suatu risiko penuruanan dalam harga pasar serta biaya bunga yang terkait dengan penyimpanan saham. Risiko dan biaya-biaya ini tidak ada dalam rencana saham fantom.

2.2.3.      Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan dengan bonus tunai yang dibayarkan pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian-dalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

Contoh: Avis Inc., perusahaan penyewaan mobil yang “mencoba untuk berusaha lebih keras,” setuju untuk dibeli oleh pemilik waralaba HFS Inc. Sebesar $763 juta, termasuk $85 juta dalam bentuk saham fantom dan hak apresiasi saham untuk manajemen Avis Inc.

2.2.4.      Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seseorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa eksekutif mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain  itu, penghargaan tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan dalam laba keungkinan besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam harga sham. Rencana ini memiliki keterbatasan dari mendasarkan bonus pada ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Dalam beberapa kondisi, tindakan yang diambil oleh eksekutif korporat untuk memperbaiki laba per saham mungkin tidak memberikan kontribusi pada nilai ekonomi dari perusahaan.

2.1.3. Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggbungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

3.    Insentif Untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari  mereka tidak dapat diukur. Misalnya bagaimana seseorang dapat mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CFO atau wakil presiden sumber daya manusia atau kepala penasihat perusahaan?

Untuk menstimulasi motivasi, CEO (yang merekomendasikan penghargaan untuk komite kompensasi dewan komisaris) biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing dari orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (manajement by objectives-MBO) di mana tujuan tertentu disetujui bersama di awal tahun dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.

3.1.       Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dari pernyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakan suatu tanda penting mengenai bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut. penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai alasan dari keputusan tersebut.

Apakah CEO dibayarkan terlalu banyak? Masalah ini telah menjadi perdebatan seru ketika dunia bisnis telah diguncang oleh serangkaian skandal selama dua tahun terakhir, yang dimulai dengan pecahnya gelembung Internet, dan kemudian bergerak ke masalah-masalah di industri telekom-semuanya telah sangat mempengaruhi perusahaan-perusahaan maju lainnya. Salah satu bagian dari skandal ini telah menjadi pendorong utama untuk melakukan reformasi pengelolaan perusahaan (corporate governance) secara substansial guna mengembalikan kepercayaan investor. Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO.

1.    Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama selama masa jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan “sulit” kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan mempengaruhi harga saham jangka pendek.

2.    Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai masa jabatan direktur guna mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen.

3.    Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.

4.    Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

Area yang telah menerima momentum yang cukup besar adalah untuk memaksa perusahaan mencatat opsi saham sebagai beban. Dalam aturan-aturan yang sekarang, perusahaan tidak harus menghitung biaya opsi saham sebagai beban. Diargumentasikan bahwa runtuhnya perusahaan-perusahaan seperti WorlCom dan Enron ada kaitannya dengan beban opsi saham yang berlebihan. Eksekutif akhirnya menggunakan praktik akuntansi yang dipertanyakan dan terlibat dalam akuisisi yang tidak ekonomis hanya untuk meningkatkan laba dan harga saham jangka pendek, agar dapat menjual opsi saham mereka.

Perusahaan seperti Coca Cola dan Washington Post telah mulai membebankan opsi secara sukarela. Argumentasi berikut ini diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham pada tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak.

1.      Pertama, sekitar 75 persen kompensasi CEO dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham. Opsi tersebut harus dibebankan, sama seperti 25 persen sisa (gaji, bonus tunai) dibebankan.

2.      Kedua, memperlakukan opsi saham sebagai beban akan menghasilkan gambaran laba yang lebih akurat, sehingga mengembalikan kepercayaan investor. Misalnya, Intel hanya akan memperoleh laba sebesar 4 persen per lembar saham untuk tahun 2001, 80 persen lebih rendah dibanginfkan dengan angka yang dilaporkan, jika opsi saham dibebankan.

3.      Ketiga, dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa bahwa opsi saham adalah gratis, dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham. Tetapi opsi mendilusi saham dan memiliki biaya yang riil. Keempat, memperlakukan opsi sebagai beban akan mencegah manajemen puncak untuk melakukanpermainan akuntansi guna memompa harga saham jangka pendek guna mengonversi opsi mereka menjadi uang tunai.

4.      Terakhir, ada standar ganda pada saat ini karena perusahaan diperbolehkan untuk membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan dari opsi untuk tujuan pajak penghasilan, akan tetapi tidak ada keharusan yang sama untuk pelaporan keuangan. Misalnya, laba kena pajak Microsoft berkurang sebesar $2 miliar sebagai akibat dari membebankan opsi pada tahun 2000, tetapi laba bersihnya yang dilaporkan kepada pemegang saham tidak mengandung beban ini.

Argumen berikut ini dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham.

1. Pertama, tidak seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan demikian, membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba.

2. Kedua, menilai opsi saham jauh lebih mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan estimasi. Dengan demikian, angka yang dihasilkan dapat dimanipulasi.

3. Ketiga, memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih sedikit opsi. Hal ini berlawanan dengan konsep kepemilikan karyawan dan mengakibatkan hilangnya fungsi manfaat motivasional.

4. Keempat, usaha awal yang membutuhkan banyak uang, terutama di Silicon Valley, menggunakan opsi untuk menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi untuk perusahaan menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif dalam sektor teknologi.

5. Terakhir, opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca. Dalam kasus apapun, akuntansi opsi saham bukanlah yang menyebabkan hancurnya Enron dan WorlCom.

4.    Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

4.1    Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub, dan seterusnya). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif, dan semacamnya). Dalam bagian ini, dibahas mengenai insentif keuangan untuk manajer unit bisnis, sementara mengakui bahwa motivasi manajer diakui baik oleh insentif keuangan maupun insentif non keuangan.

4.2    Ukuran bonus relative terhadap gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus intensif) dalam total kompensasi manajemen. Yang pertama, perusahaan merekrut orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik.Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji bukan bonus intensif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang kedua, perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerja mereka benar-benar actual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekan pada bonus intensif bukan gaji.

Tampilan 1

Pembayaran berdasarkan kinerja

Merekrut orang yang baik

Mengharapkan kinerja yang baik

Membeyar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar baik

Pembayaran tetap

Merekrut orang yang baik

Membayar mereka dengan baik

Mengharapkan kinerja yang baik

                                                                             

Perbedaan fundamental antara kedua filosofi ini muncul dari fakta bahwa kompensasi ada lebih dahulu dan kinerja datang kemudian dalam pembayaran tetap. Sebaliknya, kinerja ada labih dahulu kemudian kompensdasi datang kemudian dalam pembayaran berdasarkan kinerja. Kedua filosofi ini memiliki limplikasi motivasional yang berbeda bagi manajer. Karena gaji adalah pendapatan yang dijamin, menekan pada gaji dapat menekan konservatisme dan kepuasan diri. Menekan bonus intensif di pihak lain, cenderung untuk memotivasi manajer untuk melakukan usaha maksimum. Untuk alasan ini, banyak perusahaan menggunakan bonus intensif untuk manajer unit bisnis.

4.2.1.      Tingkat Batas

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan tingkat batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan, ketika manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita perusahaan. Dari pada berusaha untuk megoptimalkan laba diperiode-periode sekarang, manajer mungkin termotivasi untuk menurunkan profitabilitas disatu tahun dengan melakukan pengeluaran yang berlebihan dalam beban diskresioner untuk menciptakan suatu peluang akan bonus yang tinggi ditahun berikutnya.

4.3    Dasar bonus

Bonus intensif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba perusahaan atau pada unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk meningkatkan bonus kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unit sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain. Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja perusahaan karena kerja sama antarunit adalah penting. Untuk perusahaan diversifikasi terikat, mungkin lebih baik untuk mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit bisnis pada laba unit dan sebagian lagi pada laba perusahaan guna menghasilkan campuran intensif yang tepat.

4.4    Kriteria Kinerja

4.4.1.      Kriteria Keuangan

Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit bisnis tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat di tiga area, yaitu: definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan eva.

4.4.2.      Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menunjukkan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat di kendalikan. Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh. Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatka oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unis bisnis.

4.4.3.      Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan. Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna memenihi target keuangan.

4.4.4.      Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Panjang

Mekanisme intensif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas dari pelunasan horizon waktu manajer.

4.4.5.      Tolok Ukur untuk Perbandingan

Kinerja manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil actual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, kinerja pesaing. Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran laba.

4.4.6.      Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala principal tidak dapat dengan udah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak berada dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia bekerja untuk kepentingan mereka

4.5    Mekanisme pengendalian

4.5.1.      Pemantauan

Principal dapat merancang sistem pengandaliam yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan principal. Teori agensi telah mencoba menjelaskan mengapa hubungan agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda.

4.5.2.      Kontrak intensif

Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak intensif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak intensif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran.

4.5.3.      Kompensasi CEO dan rencana kepemilikan saham

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEOnya dalam bentuk opsi saham merupakan salah satu contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi antara resiko pemilik dan CEO. Agen itu, sudah siap untuk menghindari resiko, menghadapi resiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.

4.5.4.      Manajer unit bisnis dan intensif berdasarkan akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara uasaha CEO dan harga saham. Sulit untuk mengalokasikan kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan.karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut. Tetapi kontrak intensif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham CEO.

4.6    Kritik

Teori Agensi merupakan teori yang berusaha untuk menjelaskan faktor-faktor utama yang harus dipertimbangkan dalam mendesain kontrak-kontrak insentif untuk memotivasi para individu mencapai keselarasan tujuan.

Hubungan agensi adalah hubungan yang timbul antara satu pihak , (prinsipal), yang menyewa pihak lain, (agen) untuk melaksanakan sejumlah jasa, dan prinsipal juga mendelegasikan wewenang pembuatan keputusan pada agen. Dalam perseroan terbatas, para pemegang saham adalah para prinsipal dan CEO adalah agennya.

a.     Perbedaan tujuan prinsipal dan agen

·      Agen dianggap menerima kepuasan tidak hanya dari komponen keuangan, namun juga dari kepuasan lain yang diperolehnya dari hubungan agensi. Di lain pihak, prinsipal dianggap hanya tertarik pada kembalian keuangan yang tumbuh dari investasinya dalam perusahaan.

·       Prinsipal dan agen mempunyai perbedaan dalam preferensi risiko, prinsipal netral resiko, agen segan resiko.

Model agen adalah nilai manajer menurut penilaian pasar dan tergantung kinerja perusahaan yang dikelolanya.

b.    Tindakan agen yang tidak dapat diobservasi

·      Perbedaan preferensi prinsipal dengan agen mengenai kompensasi dan penghasilan lain untuk agen dapat timbul jika prinsipal tidak dapat memantau dengan mudah tindakan-tindakan agen.

·      Situasi ini mungkin disebabkan oleh asimetris informasi, adalah situasi yang terbentuk karena prinsipal tidak memiliki informasi yang cukup mengenai kinerja agen sehingga prinsipal tidak pernah dapat menentukan kontribusi usaha-usaha agen terhadap hasil-hasil perusahaan yang sesungguhnya. Asimetris dapat timbul dalam beberapa bentuk :

1)   Tanpa pemantauan, hanya agen yang mengetahui apakah ia bekerja dengan baik demi kepentingan prinsipal.

2)    Agen mungkin mengetahui lebih banyak mengenai perusahaan daripada prinsipal.

3)   Agen dalam melaksanakan tugasnya mungkin diarahkan oleh informasi pribadi.

·      Oleh karena perbedaan preferensi antara prinsipal dengan agen dan juga informasi pribadi agen, agen mungkin memberikan resiko moral (moral hazard) adalah kesengajaan agen untuk menyajikan informasi yang salah pada prinsipal. 

Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan, banyak orang yang tidak menerima implikasi ini. Teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak alebih dari sekadar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol matematis.

KASUS

CROWN POINT CABINETRY

PENDAHULUAN

Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, sedang merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun periode kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari cabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut, menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi dan termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku.

Industri

Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000 produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semi-custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang dari 10 orang.

Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen,  sementara pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993.

Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar, meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar kelas atas dari pembuatan cabinet.

Sejarah

Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992 Norm telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut, mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan sebagai CEO pada tahun 1993.

Produk dan Proses Produksi Crown Point

Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, t

ersedia dalam berbagai model, jenis kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak.

Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10 hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.

Perubahan Filosofi

Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka. Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda mengenai hal itu.”

Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap masalah ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit.

Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses. Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus, perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke luar.” Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan yang berbeda.

Sikap Baru

Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan untuk mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya.

            “Mulai hari ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih.

Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang, jika anda tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk Anda. Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja disini untuk seterusnya.”

            Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah tempat kerja yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-orang akan berkata kepada Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya sungguh ingin bekerja di sana.”

            Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk mempercayainya. Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan menyediakan donat dan kopi setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya perusahaan tidak dapat menanggung biaya ini. Pengumuman perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat. Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periode itu, unit dan dolar penjualan meningkat.

Manajemen Berdasarkan Tim

Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian Stowell, Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga dan pemegang saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka yang berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun manjemen.

Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan dalam tim-tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka supervisi. Beberapa manajer memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan tetapi tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut.

            Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi. Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim tersebut menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

            Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau “kartu skor (scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan memberikan rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah ditetapkan manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang menerima kritik yang sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji maksimum. Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum.

            Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya diwawncarai oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber daya manusia ditolak oleh tim.

Pembagian Keuntungan

Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian keuntungan bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut :

1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok  persentase yang disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka ini digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum.

2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan anggaran cuti karyawan dikurangkan.

3.  Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di antara para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.

4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan berbagai hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan.   Lebih dari 95 persen waktu sejak diberlakukannya sistem intensif ini bonus  tersebut telah dibayarkan, dengan rata-rata sebesar 11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001.

            Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan  dan distribusi kepada karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja agaknya mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu bekerja lembur (karena pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang lain.

Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda 

Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai “pesanan tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda membutuhkan pengiriman susulan untuk komponen yang tertinggal dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian keuntungan dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap bisnis. Ia menjelaskan bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap dan tepat waktu. Himbauan Brian tampaknya tidak menolong.

Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total bonus pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada dampak yang terjadi, sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda tersebut tidak berpengaruh secara signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan bagi setiap karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda. Frekuensi pesanan tertunda menurun secara nyata.

Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan tertunda dan makan siang segera disajikan hampir setiap hari kamis. Akan tetapi tidak semua karyawan bergembira, terutama karyawan di bagian depan yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus makan siang untuk 85 orang setiap minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang mingguan sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi.

Kenaikan Upah

Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya. Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah. Mereka beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu untuk memperoleh pinjaman dan merencanakan / membayar untuk barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan kemudian pada tahun 2000 dan lagi pada tahun 2001.

Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat diperkirakan, karyawan cukup gembira atas kenaikan tersebut meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah pada akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya tenaga kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih merupakan prioritas.

Keselamatan Kerja

Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja Norm Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda, termasuk pemecatan, bagi pelanggar. Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri dan presiden perusahaan “mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar keselamatan kerja. Melayani tim keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang merupakan bagian yang tidak diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim sering kali tersiksa oleh keputusan untuk memecat teman yang melanggar peraturan keselamatan kerja.

Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai dan dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil. Kelompok ini mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerjasama dengan Negara bagian New Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman. Sebagai penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience mod Crown Point adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience mod Crown Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian.

Menjadi Anggota Komunitas

Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian penting dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan “Company of the Year” tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce. Penghargaan ini didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh dewan dilaporkan berasal dari karyawan Crown Point.

Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam jumlah yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan memperoleh banyak permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas. Karyawan perusahaan yang duduk di komite tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan dalam menerima  penghargaan-penghargaan itu.

Komunikasi

Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak pertemuan  harian tim produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan mereka untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat pabrik digunakan sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan kerja, dan pengumuman perusahaan. Beberapa rekan komunitas bisnis Brian mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang sebagian besar mereka anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan pernah “membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka] hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja.

Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa bisnis keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan baik. Brian memerhatikan meskipun banyak perubahan yang telah dilakukannya tidak didukung ayahnya, beliau memilih untuk tidak campur tangan dan memberikan kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau gagal.

Lain-lain

Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun 1993. Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya, perusahaan membayar biaya administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun 2001, perusahaan menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan, dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan.

Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun tersebut. Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana sejenis. Program piknik tahunan, tempat duduk khusus diarena olahraga terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang berkelanjutan dan diperluas, merupakan beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan.

Penjualan dan Pemasaran

Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat berdasarkan pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76 secara total) untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan terjadinya transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang diperoleh dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan. Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial, mencari proyek dari desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan melakukan transaksi penjualan.

Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima sepertiga kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam bentuk komisi. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun 2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan. Pada tahun 2002, suatu program televise swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan rumah, Bob Vila’s Home Again, menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point sebagai bagian dari proyek renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi besar untuk perusahaan.

Hasil

Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993 telah tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik. Salah satu wakil karyawan menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana:

“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan pelanggan.” Katanya. “Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan saya ingin melakukan lebih kepada mereka.” Penduduk local Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang di kota tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain menyatakan, “Orang-orang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di Crown Point.”

Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat untuk periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap penjualan meningkat 6 persen dan angka ini 15 persen lebih baik dari rata-rata produsen lemari cabinet di AS. Margin bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari 10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah pokok (termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat.

Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara manajemen dengan karyawan selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian bertanya-tanya apa yang sebenarnya membuat segalanya berubah. Dapatkah sesuatu dilakukan secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh hasil yang sama? Dapatkah pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda? Akhirnya dengan memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet local adalah ancaman bagi bisnis ini, ia bertanya-tanya apakah Crown Point dapat menarik keuntungan produktivitas labih jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat.

Pertanyaan

1.  Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ?

2.  Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ?

3.  Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis

     yang berbeda ?

Jawaban :

1.      Strategi apakah yang diterapkan Crown Point Cabinetry

Strategi yang digunakan oleh Crown Point Cabinetry yaitu:

·   Perubahan sistem manajemen departemen produksi menjadi sebuah tim yang beranggotakan maksimal  12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja dan menjadwalkan produksi. Adanya sistem tim ini membuat komunikasi antar karyawan dan tim manajemenserta antara pemegang saham tetap terbuka karena struktur berbasis tim diimplementasikan.

·   Sistem program pembagian keuntungan bersyarat yang dirancang untuk mengurangi biaya tenaga kerja dengan penghitungan pembagian keuntungan didasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

·   Sistem penghargaan dan denda atas pemesanan yang tertunda, contohnya perusahaan memberikan penghargaan berupa makan siang bagi karyawan yang dapat mengurangi frekuensi pemesanan yang tertunda dan denda $1000 bagi karyawan yang gagal memenuhi waktu pemesanan. Kenaikan upah bagi karyawan secara berkala untuk mempermudah karyawan dalam memperoleh pinjaman. Selain itu, perusahaan mengadakan program dana pensiun.

·   Perusahaan menyusun peraturan dan pedoman kerja serta memberi wewenang kepada karyawan untuk memecat karyawan lain dengan alasan pelanggaran keselamatan kerja.

·   Meningkatkan anggaran pemasaran dan dialokasikan untuk iklan di majalah perdagangan dan menggunakan jaringan dealer yang ekstensif.

2.      Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah

Perusahaan mengalami perubahan karena beberapa penyebab,yaitu:

·   Hubungan antara manajemen dan karyawan yang kurang baik.Beberapa karyawan loyal terhadap perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai 4-5 kali dalam satu tahun sehingga menyebabkan rata-rataperputaran karyawan dalam satu tahu mencapai 300%. Selain itu, tingkat ketidakhadiran karyawan tergolong tinggi.

·   Buruknya pengendalian kualits proses Sumber Daya Manusia yang ada tidak memiliki keterampilan untuk mengoperasikan peralatan walaupun perusahaan sudah melakukan investasi yang cukup besar. Selain itu, jangka waktu pemesanan dan produksi menghabiskan waktu selama 20 hari. Pemborosan biaya akibat perusahaan melakukan 3-4 kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan keluar.

·    Sistem insentif yang dianggap kurang memotivasi para karyawan Pada tahun 1998, perusahaan menetapkan denda sebesar $250 bagi karyawan yang karyawan yang gagal memenuhi waktu pemesanan.

3.      Apakah pengalaman Crown Point Cabinetry dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda

Iya, Pengalaman Crown Point Cabinetry dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda, terutama untuk perusahaan yang berkembang yang membutuhkan sistem kontrol manajemen saat perusahaan tersebut mengalami pertumbuhan. Selain itu, menetapkan visi dan misi seperti yang dilakukan oleh Mr. Stowell untuk mewujudkan pertumbuhan visi tersebut. Walaupun akhirnya manajemen menghadapi beberapa perlawanan dari perubahan ini seperti keluhan sistem baru, tetapi perubahan ini konsisten apabila seluruh karyawan menghargai dan mendukung perubahan sistem yang memberi manfaaat kepada mereka.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan. 2005. Manajemet Control System. Jakarta : Salemba Empat

https://tommipradana.files.wordpress.com/2013/05/kompensasi-manajemen.pptx diakses pada hari Rabu Tanggal 3 Juni 2015 pukul 17.25 WIB

Tweet